Beltramone: “FAdeA no podía depender solo del presupuesto del Estado”

Desde 2016, tras el cambio de Gobierno y un proceso de reestatización que se había iniciado en 2009, FAdeA comenzó una nueva etapa en la que redujo su personal y buscó nuevos negocios en el sector privado. TSS visitó la fábrica cordobesa de aviones y habló con su actual presidente, Antonio Beltramone, sobre el presente y futuro de la compañía.

Por Carlos de la Vega 

Antonio Beltramone trabajó en la industria automotriz durante 20 años. La mayor parte de su trayectoria profesional transcurrió en el área de recursos humanos de Fiat Argentina, adonde alcanzó el puesto de director. Posteriormente, en Brasil, se desempeñó en el área comercial y financiera con responsabilidades para toda América Latina. Desde esa posición, este licenciado y magíster en Administración de Empresas fue director financiero del grupo Fiat y, posteriormente, vicepresidente de una de sus filiales argentinas, Fiat Plan.

En el año 2015, Beltramone se retiró de la automotriz italiana para seguir con un emprendimiento privado. Poco tiempo después, tras la llegada al Gobierno de Cambiemos, se le ofreció la gerencia general de la nueva gestión de la Fábrica Argentina de Aviones (FAdeA). Durante 2016 ejerció en ese cargo para luego retornar a sus actividades particulares. Sin embargo, en octubre de 2017 fue llamado nuevamente a la fábrica de aviones pero esta vez para asumir la presidencia, puesto que desempeña desde enero de 2018.

Usted estuvo desde el inicio de la nueva gestión de FAdeA, luego del período kirchnerista. ¿Cómo evalúa la empresa que recibieron?

Desde el punto de vista empresarial, había un gran compromiso de mucha gente de reactivar FAdeA. La capacidad y calidad del personal, que es el corazón de esta empresa y el principal activo que tenemos, es lo que nos está permitiendo desarrollar y concretar proyectos nuevos. Cuando ingresamos, existía la oportunidad de aprovechar más a ese personal pero la fábrica dependía sólo de lo que le contrataba el Estado. Sin embargo, muchas veces, a pesar de que los contratos de trabajo estaban, el dinero no llegaba. Como consecuencia, había mucha gente que no tenía trabajo porque no se podían comprar los materiales y entregar las piezas. En ese marco, otro factor importante era que incluso los balances de la fábrica no estaban cerrados en tiempo y forma. Actualmente, contamos con un auditor internacional (Deloitte) para que los certifique.

Antonio Beltramone, presidente de FAdeA, en el Pabellón 90, junto a la línea de producción de los IA-63 Pampa III.

¿Qué cambios de gestión se introdujeron en esta nueva etapa?

Esta empresa es estratégica y muy cara a los sentimientos de los argentinos y de todos los cordobeses, por lo que buscamos que fuese sustentable. Para eso, FAdeA no podía depender solo del presupuesto del Estado para el pago de los sueldos aunque la fábrica no entregara nada a cambio. Entonces, desarrollamos un plan de trabajo para generar proyectos y concretar negocios por fuera del Estado argentino, para cerrar contratos con empresas privadas y de otros países. FAdeA tiene 230.000 metros cuadrados cubiertos. Es, literalmente, una ciudad. Tenemos una gran empresa y gran capacidad de trabajo, lo que nos permite afrontar nuevos proyectos y ser proveedores de empresas privadas. Muchos creyeron en nuestro plan de trabajo y pudimos revertir la imagen de FAdeA, que no era buena. Hoy, la fábrica tiene capacidades técnicas que hace dos o tres años no tenía, hay técnicos que se formaron en el exterior y eso nos permite trabajar en el Airbus 320 que actualmente está en nuestras instalaciones (un avión de LATAM con matrícula chilena que llegó a la fábrica cordobesa para su mantenimiento). En aviación civil se exige tener la trazabilidad de todos los procesos y, para eso, todas las personas involucradas tienen que estar debidamente certificadas. Si, como empresa, tenés las capacidades y el personal, pero no el documento que certifique tus capacidades, no podés trabajar. Por eso, antes de salir a buscar nuevos clientes empezamos a invertir en esas certificaciones y habilitaciones de la ANAC (Administración Nacional de Aviación Civil de Argentina), de la DIGAMC (Dirección General Aeronavegabilidad Militar Conjunta de Argentina) y de la entidad regulatoria de Chile, para intervenir en los Airbus en distintos niveles de mantenimiento. Además, obtuvimos la certificación de Boeing para ruedas de freno, baterías y oxígeno y empezamos a trabajar con Flybondi. También contamos también con una línea de helicópteros, ya que el Estado argentino le compró 20 helicópteros usados de la línea Augusta Westland AB-206 a Italia. Si bien también es un trabajo para el Estado, genera nuevas capacidades para FAdeA (la empresa no trabajaba con aeronaves de alas rotativas). La reactivación de estos helicópteros se iba a realizar en el exterior pero finalmente se contrató el trabajo en FAdeA. El año pasado también cerramos un contrato con la IAI (Industrias Aeroespaciales Israelíes): licitamos, cotizamos y finalmente estamos trabajando desde junio del año pasado y hasta finales de este año en la modernización, mantenimiento y algunas aeropartes de un avión de la región. Somos subcontratistas de IAI, que es la contratista principal, y es un contrato de casi tres millones de dólares.

Uno de los problemas históricos de FAdeA ha sido la discontinuidad de sus conducciones. Desde su fundación ha tenido 45 directores y presidentes. INVAP, que es otra empresa pública, tuvo solo tres desde su creación, en 1976. ¿Cómo sentar las bases para preservar la continuidad a pesar de los vaivenes políticos?

Esto es una empresa y no debería ser algo político. Coincido con que si hubiera habido continuidad sería mucho más fácil. Hoy se están haciendo cosas que pueden hacer más complejo el cambio o la destrucción de FAdeA. Recientemente, por ejemplo, se revisaron todos los procedimientos internos. Hoy la fábrica tiene todos sus procedimientos reglados de modo que, el día de mañana, quienes continúen en nuestro lugar tengan dos ventajas: primero, entender rápido cómo funciona la empresa y, segundo, que las normas estén escritas de modo que faciliten y regulen la toma de decisiones. Otra acción que estamos llevando a cabo es desarrollar gerentes. Salvo dos o tres gerentes, a todos los demás los estamos tomando del personal interno para que haya una línea de gerentes fuertes que puedan trabajar sin el aporte del directorio en el día a día. Esto tiene que funcionar sin nosotros, que estamos de paso. Por caso, el trabajo para EMBRAER nos exige ser eficientes para que sea rentable. Pero si bien se hizo en la gestión anterior (del kirchnerismo), es un cliente estratégico y hoy estamos certificados por EMBRAER, lo que nos da reconocimiento para con otros clientes. Entonces, ¿por qué vamos a dar de baja ese programa? El desafío es hacerlo más rentable. También concretamos un acuerdo con Nordex para montar las nacelle de los aerogeneradores. La inversión la hace en un 100% esta empresa alemana-española que está en 50 países y nos permitirá refuncionalizar un hangar en el que se trabajará. A finales de abril se comenzará a montar el primer generador.

Uno de los C-130 Hércules de FAA en proceso de modernización en FAdeA.

¿Cuál es el núcleo del negocio de FAdeA en el que están pensando?

Tenemos dos unidades de negocio bien diferenciadas: los proyectos que desarrollamos para el Estado y los que se generan con empresas privadas. En lo que es el Estado, el objetivo, es continuar con la producción de aviones, que la hemos reactivado y estamos cumpliendo. En lo que respecta al mantenimiento aeronáutico, queremos hacer todo lo que se pueda en las aeronaves del Estado argentino, no solamente de la Fuerza Aérea Argentina (FAA). La otra unidad es el mantenimiento aeronáutico (civil), que es lo que queremos desarrollar y creemos que tiene un potencial enorme, porque cada vez hay más aviones y en Córdoba se abren más rutas de vuelo y se incrementa el tráfico aéreo. En la región no hay ningún MRO (talleres de mantenimiento de aviones comerciales) y los que hay están colapsados. El de Aerolíneas Argentinas trabaja solo para ellos y LATAM tiene en Brasil y en Chile pero sólo abastece al 50% o 60% de su propia demanda. Los demás MRO están en Costa Rica, Panamá o México, por lo que FAdeA tiene una ubicación estratégica. El año pasado llegaron siete aviones (para mantenimiento comercial) y facturamos 150.000 dólares, aproximadamente. Este año deberían llegar 40 aviones y podríamos facturar más de cuatro millones de dólares. Esta es facturación genuina, hecha con gente nuestra. Y en el mantenimiento cerca del 80% es mano de obra. Después está lo que planteamos internamente como desarrollos industriales, que implica el uso de nuestras capacidades en otras industrias o sectores, como energía eólica.

¿Está previsto retomar el desarrollo de algún producto aeronáutico propio? Porque lo que se está fabricando es el IA-63 Pampa, que viene desde 1986…

El año pasado certificamos el Pampa III y esto significa que estamos fabricando un avión de última tecnología sobre una base anterior. Eso es como decir que el Boeing 737 hace 40 años que está. Sí, pero empezaron con el 100 y el 200 y ahora están en el MAX. Esto es igual. Lo que hemos logrado, y es casi más importante que haber entregado los aviones, es haber conseguido la certificación del Pampa III por una autoridad que tiene normas internacionales. El Pampa III es un avión con una aviónica de quinta generación, completamente comparable con lo que hace Leonardo en Italia o Aero Vodochovy en República Checa. Hoy no tenemos un proyecto para desarrollar un avión nuevo y lo que queremos es consolidar el Pampa III, que se certificó en julio de 2018 ante la DIGAMC. Otro objetivo es incrementar los componentes nacionales en la producción del Pampa. Se pasó de un 2% de componentes nacionales en el avión a un 12%/13%. El año pasado, se destinaron 140 millones de pesos a la compra de componentes o piezas. De ese total, un 80% fue a empresas cordobesas y del resto del país, a las que antes no se le compraba.

¿En qué sistemas o subsistemas del Pampa lograron incorporar proveedores nacionales?

Hay un panel de alarmas, un panel de configuración, yawdamper (amortiguador de desvío), marco de cúpula, actuador de cúpula, unidad control dirección, válvula de control de dirección y postes de iluminación. Si bien son piezas menores, en valor significan más de un 10% (del valor) del Pampa y eso es mucho. Es también un ahorro, porque nacionalizar proveedores y componentes permite bajar costo logístico, tiempo de entrega y, lo más importante, permite generar trabajo local.

Airbus 320 de LATAM con matrícula chilena recién llegado a FAdeA para mantenimiento.

¿Cuáles son los planes de producción para el Pampa?

Tenemos un plan para producir tres Pampa este año y entregar tres más el año que viene, con la idea de que luego se continúe. Adicionalmente, estamos ofreciéndolo a varios países. Ya hemos recibido varias visitas y estamos bastante avanzados en algunos casos. Firmamos también un acuerdo de entendimiento y colaboración con Sudáfrica para generar oportunidades de venta en ese país.

El diario Ámbito Financiero publicó una nota en la que se afirmaba que los tres Pampa que ya se entregaron a FAA tenían problemas en la presurización de la cabina, el tren de aterrizaje y en las antenas, y que se había forzado su recepción por las necesidades políticas del Gobierno y las financieras de FAdeA.

Esa nota toma hechos concretos pero no se condice con la realidad. Durante todo proceso de producción surgen novedades y todas han sido debidamente atendidas y solucionadas. Los aviones cumplen con toda la normativa estipulada y hoy están en Tandil volando.

Los Pucará fueron sometidos a un proceso de modernización (motores, comunicaciones y navegación). ¿Qué pasa con estos aviones?

Hoy no hay presupuesto asignado para los Pucará.

¿Hay interés en FAdeA de sacar adelante los Pucará?

Por supuesto que sí. Todo lo que sea trabajo nos interesa, pero esto no depende de nuestro interés sino de la viabilidad del proyecto y la necesidad del cliente (FAA).

¿Qué fue del proyecto IA-100?

El IA-100, como demostrador tecnológico que se concibió, desarrolló y terminó, fue exitoso. Se comenzó con la gestión anterior (etapa kirchnerista) y se terminó en el año 2016. Hoy hay proveedores que están en Pampa y vienen del IA-100. El jefe del programa IA-100, Juan Vidal, que tiene 31 años, hoy es el jefe del Programa Pampa. El producto cumplió su objetivo pero cuando empezás a ver el mercado para ese segmento de aviones tenés que contar con otro rango de costos. Y si bien es un mercado amplio, también hay mucha oferta.

¿Cómo sigue el proyecto EMBRAER (de provisión de piezas para el KC-390)?

Está aumentando la facturación porque se están empezando a producir los aviones en serie. Hemos tenido un reconocimiento importante por parte de EMBRAER por la calidad del producto y esto es algo que también viene de la gestión anterior. Hoy estamos viendo con ellos si les podemos proveer piezas para algún otro avión.

La empresa tuvo una reducción de personal importante. ¿Por qué? ¿Cuál fue la reacción de los gremios?

En un comienzo, el vínculo con los gremios fue un poco distante porque descreían de la gestión, pero el tiempo permitió demostrarles nuestros objetivos y plan de acción. Se trabajó mucho con el personal, se implementó un plan de retiros voluntarios y de retiros prejubilatorios, que incluían la continuidad de ciertos beneficios. A algunas de las personas que se retiraron con el plan prejubilatorio las hemos convocado posteriormente para un asesoramiento y han venido con gusto. Siguen siendo parte de la familia de FAdeA, se trata de personas que han contribuido en la fábrica durante casi 40 años. De las más de 700 personas que se fueron, cerca de 270 fueron prejubilados. Otro porcentaje fue con retiros voluntarios y hubo alguna desvinculación involuntaria. Todo se desarrolló sin conflictos.

¿Cuál fue el criterio para las desvinculaciones?

Una de las cosas que priorizamos fue mantener el know-how. A muchos de los que adhirieron al retiro prejubilatorio les asignamos personal a su lado para que pueda capacitarlo y transmitirle su experiencia. Hoy vemos los resultados de esa acción, porque tenemos menos cantidad de personal pero los aviones han salido. Estamos haciendo más cosas que antes y se logró racionalizar (el volumen de personal de la planta). También hay que destacar que nosotros empezamos cortando desde el directorio. Antes era seis directores y un gerente general, ahora hay tres directores y uno de ellos es el gerente general (Beltramone, presidente del directorio, se encarga de las cuestiones financieras y de recursos humanos; el vicepresidente, Alejandro Solís, de las operativas y productivas; y el director, Fernando Sibilla, de desarrollo de negocios). Había 14 gerentes y ahora hay siete. Los jefes eran 153, ahora son 84. Eso lo vieron y lo valoraron los sindicatos, porque lo primero que hicimos fue la reducción del personal jerárquico. También aplicamos otra metodología que no se había usado nunca en FAdeA ni se suele usar en las empresas públicas: las suspensiones. Se suspendió a la gente que no tenía tareas asignadas, con el 75% del salario neto y la obra social, y mientras tanto se les fue generando trabajo. Hoy tenemos entre 100 y 150 personas trabajando en los nuevos proyectos. Algunos, mientras estaban suspendidos, consiguieron otro trabajo y se acogieron al retiro voluntario.

Uno de los Augusta Westland AB-206 adquiridos por el Estado argentino a Italia que serán reactivados en FAdeA. Los helicópteros serán destinados a las Fuerzas Armadas y de Seguridad.

¿Cómo es la situación económica de la empresa?

Está en un proceso rápido y continuo de saneamiento. En el año 2015, se perdieron casi 1.600 millones de pesos. En 2017, fueron 710 millones de pesos. Y el año pasado, 345 millones de pesos. Nuestro objetivo es llegar prácticamente a cero este año. Este año facturaremos cerca de 3.000 millones de pesos. Antes, el 99% de lo facturado era con el Estado argentino y el 1% con EMBRAER. Este año, el Estado argentino representará algo menos del 80% de la facturación de FAdeA.

¿Cómo impacta en FAdeA el contexto del mercado aeronáutico mundial, en el que se observan muchos movimientos importantes? Por un lado, una alta concentración y, por el otro, el ingreso de nuevos actores chinos, rusos y japoneses.

Por ahora, el mercado aeronáutico mundial está creciendo y si estás en él obviamente te tiene que favorecer. La tasa media de crecimiento ponderado para los próximos 10 años es cercana al 7%. Hablo de la parte civil, en lo que es mantenimiento y demás. En lo militar, se depende mucho del Estado. Pero también en lo militar, en lo que crezca, podés ser proveedor, como en el caso de la colaboración con EMBRAER, ya que se trata de un avión militar. Esto es un camino de ida y, si se lo hace bien y se le da continuidad, FAdeA tiene trabajo de 20 a 30 años.

¿Qué diferencias encontró entre la industria aeronáutica y la automotriz?

La aeronáutica es mucho más apasionante, más profesionalizada y más global, aunque tiene muchas características comunes y similitudes en procesos, en organización de la empresa, ya que ambas son industriales. Por supuesto, con diferentes productos y servicios pero la estructura es muy similar. En lo que es la pasión de la gente, es algo fantástico.

Fuente: Agencia TSS